Juhtide värbamine

Vähesed tööandjad diskrimineerivad avalikult ja ettekavatsetult; meid kõiki mõjutavad alateadlikud hoiakud ja eelarvamused. Samuti püüame me lävida eelkõige omasugustega. Niisuguse käitumise tulemusena ei tule paljude inimesed, kellest võiks saada suurepärased juhid, juhikandidaadina isegi mitte kaalumisele, kuna nad ei kuulu juhtide reservi.

Mida saavad tööandjad teha värbamisprotsessi kvaliteedi tagamiseks? Millised on kitsaskohad ning kuidas tagada, et professionaalsed oskused ning mitte sooline kuuluvus ei määra ära, kes tegelikult töökoha endale saab? Oleme siia koondanud mõningaid nõuandeid ning näpunäiteid sootundlikuma värbamisprotsessi kujundamiseks.

- Struktureeritud protsessid
- Tööle esitatavad nõudmised
- Reklaam
- Värbamisprotsessi kaasatud inimesed
- Personaliotsingu firmad
- Muud värbamiskanalid
- Intervjueerimistehnikad
- Hindamine ja valik
- Töölevõtmise otsus ning positiivne diskrimineerimine
- Diskrimineerimisvastased õigusaktid

Struktureeritud protsessid
Paljud juhid värvatakse informaalsete võrgustike ja isiklike kontaktide kaudu, soovituste põhjal või kedagi kandideerima paludes. Mida rohkem informaalseid võrgustikke kasutatakse, seda rohkem on juhtimises mehi. Läbipaistvamaid meetodeid nagu töökuulutusi, personaliotsingu firmasid või staazhipõhist edutamist kasutavates organisatsioonides on naisi juhtimises rohkem.

2000. aastal avaldati USAs ulatusliku uurimuse tulemused orkestrantide töölevõtmise kohta. Uurijad analüüsisid 7000 juhtumit ning ligikaudu 600 prooviesinemist alates 1950ndadaist kuni 1995. aastani. 1970ndail loobusid paljud orkestrid orkestrantide omal valikul värbamisest ning muutsid värbamisprotsessi läbipaistvamaks, võttes kasutusele töökuulutused ning prooviesinemised. Pärast muudatuste sisseviimist kasvas naisorkestrantide osakaal märkimisväärselt. Paljud orkestrid juurutasid prooviesinemiste “pimesüsteemi”, kus orkestrantidel paluti esineda suure ekraani taga. Naiste jaoks tähendas “pimesüsteemi” juurutamine valituks osutumise tõenäosuse 50% kasvu.

“Karjääriredelil ülespoole” soovitab läbipaistvaid ning struktureeritud protsesse, kus kvaliteet on tagatud igas värbamisprotsessi etapis. Ärge unustage, et värbamisprotsessil on ka õiguslik aspekt. Seetõttu hoolitsege selle eest, et värbamisprotsessi kaasatud töötajad oleksid piisavalt kursis diskrimineerimisvastaste seadustega. Säilitage töölevõtmisel kasutatud dokumente, juhul kui värbamisprotsess peaks kahtluse alla seatama ning asjadele peaks antama juriidiline käik.

Kui otsustate siiski võrgustike kaudu värbamise kasuks, ärge unustage kolleegidelt ning võrgustiku liikmetelt küsida ehk nad oskavad juhi kohale soovitada mõnda head naiskandidaati. Juhtimistasandile lähedale jõudnud naised on tihti väga hea juhipotentsiaaliga.

Tööle esitatavad nõudmised
Tööle esitatavate nõudmiste väljatöötamisel mängivad ühtmoodi rolli nii eelarvamused
kui –hoiakud. Paljusid töid ning ameteid peetakse teadlikult või alateadlikult meestele või naistele sobivaiks. Ametijuhendite koostamisel tuginetakse nõudmistele, mida esitati töökohale minevikus, mõtlemata, missuguseid nõudmisi esitatakse juhtimisele nüüd ja tulevikus.

- Lähtuge juhtimisfilosoofiast ning töötage välja selged ja läbimõeldud nõudmised ning   omadused, mida vajate;
- Vaadake kriitiliselt läbi koolitusele ning kogemusele esitatavad nõudmised. Te vajate   huvitatud, ambitsioonikaid ning teadmistega, mitte spetsiifilise taustaga inimesi. Esitage   küsimus: Kas tavalisest hariduslikust taustast piisab juhi kohal töötamiseks või on vaja   teisigi oskusi?
- Nii klientidelt kui ümbritsevast keskkonnast lähtuvad nõudmised esitavad ka juhtidele   järjest uusi nõudmisi. Laiendage juhtide reservi, vaadates kriitiliselt läbi juhtidele varem   esitatud nõudmised;
- Jätke kõrvale omadused, mida saab omistada ühele või teisele soole. Ärge esitage   ebavajalikke ning põhjendamata nõudmisi, mis otseselt või kaudselt diskrimineerivad   inimesi soolise kuuluvuse tõttu. Vanuse alampiiri seadmine võib näiteks välja jätta noored   naised, kes tahavad juhikarjääriga alustada pärast laste sündi.

Reklaam
Võrdsete võimaluste propageerimine on mooduseks, kuidas näidata, et pakute rohkem kui huvitavat tööd ning häid tooteid või teenuseid. Ärge unustage firma reklaammaterjalides ning töökuulutustes kajastamast karjääriedenduse skeeme ning töö- ja pereelu ühildamise programme. Rõhutage töökuulutustes, et otsite juhte, kellel jääb töö kõrvalt aega ka isiklikuks eluks. Firma/organisatsiooni kirjeldamisel tasakaalustage tööga ning vaba ajaga seotud tegevusi.

Mõelge keelekasutusele, kuulutuse kujundamisele ning milliseid sõnumeid millised kuvandid edasi annavad. Kuulutuses võite mainida, et soovite oma firmas näha rohkem erinevaid inimesi, nt “Me töötame selle nimel, et firmas oleks rohkem mitmekesisust, et meil oleks esindatud võrdsel määral erinevas vanuses naised ja mehed ning erinevad rahvused.”

Värbamisprotsessi kaasatud töötajad
Kui värbamisprotsessi on kaasatud nii naised kui mehed, on suurem võimalus, et töökoha taotleja oskusi hinnatakse töökohale esitatavate nõudmiste valguses. Juhtide värbamisse kaasatud töötajad peavad olema kursis diskrimineerimisvastaste õigusaktidega, organisatsiooni soolise võrdõiguslikkuse edendamise kavaga, olemasoleva juhtimisfilosoofiaga ning naisjuhtide arvu suurendamise eesmärgiga. Rääkige organisatsioonist lahkuvate juhtidega. Neil on väärtuslikku informatsiooni töötingimuste kohta ning nad teavad, mida tuleb parandada, et juhid saaksid oma tööd korralikult teha. Tagage, et värbamisprotsessi kaasatud inimestel oleks ligipääs niisugusele informatsioonile.

Kõik ei tööta suurtes organisatsioonides, kus töölevõtja funktsioonis on eraldi inimesed. Kui te olete ainus inimene, kes vastutab uute töötajate värbamise eest, leidke kedagi, kellega rääkida, kes oskab teid aidata töökohale esitatavate nõudmiste väljatöötamisel ning esitab teile kriitilisi küsimusi selle kohta, kuidas te mõtlete ning mida te teete.

Personaliotsingu firmad
Personaliotsingu firmad otsivad ning valivad põhiliselt inimesi, kes vastavad strateegilise või tegevjuhtimise tasandi juhile esitatavatele nõudmistele. Teised personaliotsingu firmad eelistavad kuulutada välja kõik olemasolevad juhikohad või kasutavad paralleelselt suunatud otsingut, töökuulutusi ning oma andmebaasides olevate potentsiaalsete juhtide nimekirju.

Personaliotsingu firmad kogevad kasvavat nõudmist naisjuhtide ning naissoost esimeeste järele. Juba tegutsevad naisjuhtide otsingule spetsialiseerunud firmad ning üha rohkem on neid turule tulemas. Kui kasutate juhtide värbamisel välist abi, seadke tingimuseks diskrimineerimisvastaste õigusaktide tundmine. Nõudke, et nii meeste kui naiste personaliotsingu firmad pakuks välja naiskandidaate. Kasutage ainult nende firmade teenuseid, kes omavad dokumentaalset tõestust naisjuhtide värbamise kogemuse kohta. Vt ka soovitused personaliotsingu firmadele. (recruitment consultants)

Muud värbamiskanalid – kas on ka teisi mooduseid?
Mõningad firmad ei suuda oma juhtide reservist leida kvalifitseeritud naisi. Sel juhul tasuks vaadata avaliku sektori poole. Avalikus sektoris on tohutu potentsiaalne reserv suurte ning sügavate operatiivjuhtimise alaste teadmistega naisjuhtidest. Sealt leiame juhte, kes on harjunud töötama pingelistes tingimustes, kes käsutavad suuri eelarveid ning korraldavad suure hulga alluvate tööd; kes käsutavad suuri rahasid ning langetavad teiste inimeste tervist ning elukvaliteeti mõjutavaid otsuseid.

Püüdke jõuda nende naisteni töökuulutuste või personaliotsingu firmade kaudu. Mõelge, millist kanalit selleks kasutada? Ajalehe või veebilehe valik määrab, kui hästi jõuate soovitud sihtgrupini.

Intervjueerimistehnikad
Valikuprotsess saab alguse sellest, kui huvitatud kandidaadid võtavad kontakti, et teada saada, mida töö endast kujutab ning millised on tööle esitatavad nõudmised. See, kuidas neid koheldakse, võib otsustada, kas nad hakkavad töökohta taotlema või mitte. Tööandja peaks seetõttu kindlustama, et kõiki koheldakse korrektselt ning et ei esitataks ebaolulisi küsimusi.

Eelarvamusi ning väärtusi muuta on raske. Me pole neist tihti teadlikudki; tihti väljenduvad eelarvamused teiste inimestega lävimise viisis. Üheks mooduseks, kuidas värbajatele teadvustada, kuidas nad tegelikkuses käituvad, on lasta neil intervjuud salvestada ning hiljem need eelistatult koos mõne teise intervjueerijaga läbi analüüsida. Kas küsimused on neutraalsed? Kas intervjueerija laseb välja paista oma hoiakutel ja eelarvamustel?

- Kutsuge sugupoolte suhteid ning diskrimineerimisvastaseid õigusakte tutvustavatesse   koolitustesse nii nais- kui meesintervjueerijaid;
- Kutsuge intervjuule nii naisi kui mehi; esitage neile samu küsimusi sõltumata nende   soolisest kuuluvusest;
- Laske naistel rääkida! Töökoha taotlejal tuleb lasta rääkida pool ajast. Taani uurimus   näitas, et naised räägivad ainult 1/3 ajast, mehed aga ½ või rohkem. Seetõttu usutakse,   et mehed said endast parema mulje jätta ning osutusid naistest edukamaks;
- Taani uurimus näitas sedagi, et tööintervjuul räägivad naised meestest enam perest ja   lastest; tõlgendatakse seda aga sageli nii, et naiste jaoks on isiklik elu olulisem kui   meeste jaoks. Selle põhjuseks võib aga olla erinev lähenemine iseenda kirjeldamisele.   Soovitada võiks peret ja vaba aega puudutavate küsimuste nihutamist intervjuu   lõpupoole;
- Kui soovite esitada küsimusi lapsevanemaks olemise, teiste eest hoolitsemise või muude   analoogsete kohustuste kohta, siis küsige neid küsimusi nii nais- kui meeskandidaatidelt.   Pidage meeles, et diskrimineerimise kahtluse korral võib usku, pere-elu, vanust ja tervist   puudutavaid küsimusi kasutada tõendusmaterjalina.

Hindamine ja valik
Eelarvamusliku suhtumise mõju vähendamise üheks mooduseks on dokumentide anonüümsus kandidaatide esmasel läbisõelumisel. Ärge kasutage nime, sugu, ning vanust ning jätke välja kogu töö aspektist ebaoluline informatsioon. Isiklikud andmed mõjutavad teid rohkem, kui oskate ette kujutada!

- Arutlege selliste küsimuste üle nagu suhtlemisoskused, algatusvõime; keskenduge   tulemustele ja paindlikkusele. Olge täpne sellest osas, mida peate silmas juhile vajalike   omaduste osas. Leppige kokku sooliselt neutraalsete tõlgenduste osas, nii et saate   kandidaate kergemini samade kriteeriumide põhjal hinnata;
- Ärge loobuge esialgsetest valikukriteeriumidest uute kriteeriumide kehtestamise tõttu   valikuprotsessis endas! Tööandja peab kinni pidama kuulutuses mainitud   kvalifikatsiooninõuetest ning neist lahtiütlemiseks peavad olema selged ning konkreetsed   põhjused;
- Suhtuge kriitiliselt omaenda võimesse otsustada kandidaadi sobivuse ning sotsiaalsete   näitajate nagu võrgustikud, staatus ja karisma üle;
- Testide ning muude valikumeetodite kasutamisel selgitage välja, kuidas need välja töötati.   Millise konteksti jaoks need välja töötati? Missugustele normidele nad üles ehitatud on?   Kas nad peegeldavad mõlemi, nii naiste kui meeste kogemusi ja oskusi? Kas esineb   sugupoolte suhtes spetsiifilisi dokumenteeritud tulemusi? Kui teil tekib kahtlusi, kasutage   kandidaatide sobivuse kindlakstegemiseks mitmeid erinevaid meetodeid. Ühes uues Rootsi   hindamiskeskusi puudutavas uurimuses ületasid meeste tulemused kognitiivsetes testides   naiste omi. Kui aga vaadeldi teiste testide tulemusi, osutusid erinevused sugude vahel   väga väikesteks;
- Kas te hindate naiste ja meeste vastutust kodu ja pere eest ühesuguselt? Pidage meeles,   et naiskandidaatide kõrvalejätmine raseduse või emaduse tõttu on ebaseaduslik ning et   tööandja riskib sel juhul kahjutasude maksmisega;
- Kui palute soovitusi, küsige samu küsimusi naistelt ja meestelt!
- Kontrollige kaks korda üle kõik juhtumid, kus naised osutusid kõrvalejäetuiks!
- Lõppvooru minevate kandidaatide esitamisel on heaks valikuks kaks naist ja kaks meest.

Töölevõtmise otsus ning positiivne diskrimineerimine – mida me tahame teha, mida me saame teha, mida me peaksime tegema?
Tööle võtmist puudutav otsus tehakse sageli kiirustades ning sellesse protsessi kaasatud inimesed püüavad tihti leida üksmeelt, kas siis otseselt või kaudselt. See tähendab, et kõige kergem on valida vaidlusi mittetekitavaid kandidaate või neid, kes on värbamisprotsessis osalejate endi või teiste juhtide moodi. Tark oleks võtta lisaaega hindamaks kandidaate, kelle osas puudub selgus. Neile tuleks ilmselt kasuks, kui neid puudutavad erinevad arvamused tuuakse selgelt välja, mitte ei lükata kõrvale. Nii võite lõpuks jõuda kandidaadini, kes toob juhtimismeeskonda värskeid ideid ning muudab selle heterogeensemaks.

Kas olete selgusele jõudnud, et vajate rohkem naisi juhtivatele kohtadele ning teil on ka nõudmistele vastav naiskandidaat? Andke siis koht talle!

Kui tegemist on naiskandidaadiga, kes on piisavalt kvalifitseeritud, kuigi meeskandidaat on kvalifikatsioonilt pisut parem? Sellisel juhul saate rakendada positiivset diskrimineerimist (eeliskohtlemist). Niisugune käitumine on lubatud, kui positiivsete meetmete rakendamine on kirjas soolise võrdõiguslikkuse edendamise kavas ning kui kvalifikatsioonierinevused pole eriti suured. Tegelikkuses seda situatsiooni eriti sageli ei kohta, kuna kaks inimest on alati erinevad; siin tuleb aga silmas pidada, et eelkõige hinnatakse kandidaatide kvalifikatsiooni.

Ning lõpuks on küsimus ikka selles, kes teeb tööd paremini.. Kui naised jõuavad hindamise lõppvooru, siis on ka suurem võimalus, et naine osutub valituks.

Diskrimineerimisvastased õigusaktid
Diskrimineerimisega tegelevad järgmised seadused: Soolise võrdõiguslikkuse sedus
(jõus 1. mai 2004).