Mentorid ja juhendajad

Mentorprogrammid ja juhendamine on juhtide arendamise meetodid, mille populaarsus on viimastel aastatel märgatavalt kasvanud. Niisuguseid meetodeid saab kergesti kohandada nii organisatsiooni kui üksikisiku vajadustele. Õige kasutuse korral on mentorlus suurepärane meetod naiste arvu suurendamiseks juhtivatel kohtadel, kuivõrd see aitab naistel ise enda jaoks välja töötada karjääriedenduse strateegiad. Naistest saavad “kõigile nähtavad” potentsiaalsed kandidaadid kõrgematele kohtadele, neile tagatakse ligipääs mentori kontaktvõrgustikele. Organisatsioonid saavad mentorlust kasutada efektiivse ning kulusäästliku meetodina naiste juhivõimete arendamisel ning juhtide reservi kujundamisel.

- Mentor, juhendaja ja “tugiisik”
- Kas mentorsprogramm peaks olema organisatsioonisisene või –väline?
- Ühine või individuaalne?
- Mida kujutab endast sugupoolte aspekt mentorluses?
- Nõustatava (mentee) valik
- Mentori valik
- Tavalisemad diskussiooni teemad
- Mentori-nõustatava kokkuviimine ning koostöökokkulepe

Juhtide individuaalne nõustamine muutub üha populaarsemaks ning vormiliselt mitmekesisemaks. Allpool juhime tähelepanu neljale erinevale individuaalse nõustamise moodusele.

Mentor
Mentorlus kujutab endast dialoogi, kus mentor, kelleks on tavaliselt kogenum inimene, jagab oma kogemusi ning nõu vähemkogenud algajale. Mentor pole ei ekspert ega probleemide lahendaja, kuid ta aitab nõustataval ise lahendusi leida. Mentori-nõustatava puhul on tegemist vabatahtlikkuse alusel toimiva vastastikuse suhtega. Mentoritele tavaliselt nõustamise eest raha ei maksta, samas on firmasid, kes organiseerivad mentorprogramme, kus osalemise eest on ette nähtud teatud tasu. Tavaliselt hõlmab see laiaulatuslikku mentorlust, kuhu on lülitunud ka juhendamise elemente.

Juhendaja
Juhendamine ja nõustamine on tavaliselt sünonüümid, välja arvatud teraapia-sugemetega situatsioonide puhul. Kõige olulisemaks mentori ja juhendaja erinevuseks on ehk asjaolu, et juhendaja on saanud professionaalse nõustamisalase ettevalmistuse ning stimuleerib ning julgustab gruppi kindla kava järgi. See sisaldab sageli konkreetse suunitlusega ning selgelt piiritletud ülesannetega tegevust, mille eesmärgiks on käitumise muutmine või mingi konkreetse tulemuse saavutamine. Juhendaja puhul on eelduseks, et lahendus tuleb leida grupis või selle peab välja töötama indiviid ise ning tulemuseni jõutakse kuulamise ja küsimuste esitamise kaudu. Juhendajate kvaliteedikontrolli kontrollnimestiku võite veebilehelt alla laadida.

Abistaja või tugiisik
Igapäevakõnes viitame sageli inimestele, kelle peal oma ideid kontrollime, hinnangu andjaiks. Selleks võib olla kolleeg, võrgustiku liige või usaldusalune isik. Sel puhul on tegemist mitteametliku ning partnerite võrdsusele tugineva suhtega; st kaks inimest toetavad vajadusel üksteist.

On veel üks roll, mis pole sedavõrd laialt tuntud - abistaja ehk tugiisik. Uurimused näitavad, et mehed aitavad teisi mehi karjääriredelil edasi- ja ülespoole liikumisel mitteametlike sidemete loomisega hierarhiatasandite vahel. See võib hõlmata vastastikust teenete osutamist nooremate ja vanemate töötajate vahel. Kui kohale nimetatakse uus juht, siis soovitab vanem mees nooremat. Niisugused tugisüsteemid naiste puhul tavaliselt ei toimi. Üheks põhjuseks on asjaolu, et naisi on võimu juures vähe, teiseks aga see, et naised kalduvad sel moel kasutama sotsiaalseid võrgustikke.

Tugiisikuid saab efektiivselt kasutada naiste karjääripüüdluste toetamisel, nt hästitöötavate naiste julgustamisel. Tugiisik kasutab oma mõjujõudu naise toetamiseks erinevates kontekstides. See tugiisiku omakasupüüdmatu roll võib olla mitteametlik ning seda saab kõige paremini täita, kui pooled üksteisest ei sõltu. Mõnikord tuleb rollidele anda pisut ametlikum iseloom organisatsioonis potentsiaalselt kerkida võivate probleemide vältimiseks, eriti kui pooled on erinevast soost.

Olulisi punkte mentorlusprogrammide kavandamisel
Suurem osa allpool toodud nõuannetest puudutavad mentorlust, samas kui kokkupuutepunkte on ka juhendamisega.

Organisatsioonisisene või –väline programm
Organisatsioonisisese või –välise programmi valik sõltub organisatsiooni suurusest ning seatud eesmärkidest.

Organisatsiooni sees asetleidva programmi puhul annab mentori ja nõustatava dialoog, kus räägitakse tegelikust juhtimisest, mitte firma ametlikest poliitikadokumentidest realistlikuma ettekujutuse sellest, mida juhtimine endast tegelikkuses kujutab. Mentor ja nõustatav peavad vältima mis tahes vastastikust sõltuvust, et nad saaksid vabalt ka isiklikest asjadest räääkida.

Organisatsioonivälise mentorlusprogrammi puhul pärineb mentor teisest organisatsioonist. See on hea alternatiiv väikeste firmade jaoks, kuna mentor ja nõustatav ei sõltu üksteisest. Teiseks eeliseks on asjaolu, et väljaspool olija oskab asju teisest vaatenurgast näha. Paljud firmad ja organisatsooonid otsustavad koostöö kasuks, kus nad saavad omavahel mentoreid vahetada. See tagab kõigile ligipääsu mentorile ja nõustatavale vajalike oskuste arendamiseks. Puuduseks on aga asjaolu, et õpetust on raskem sobitada ühe organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja probleemidega.

Nõustatavad võivad eeliseks pidada võimalust liituda oma tegevusvaldkonnast väljaspoole jäävate võrgustikega, kuigi jäävad ilma võimalusest kuuluda samasse võrgustikku oma organisatsiooni võtmeisikutega.

Ühised või individuaalsed programmid
Mis on parem? Kas programmid, kus koolitus ning programmi muud üritused toimuvad kõigile koos või indiviidi vajadustele kohandatud programmid?

Ühiste programmide eeliseks on see, et nii mentorid kui nõustatavad osalevad samadel koolituskursustel ja kokkusaamistel. Mõlemil on võimalus pääseda ligi uutele võrgustikele ning võimalus arutada oma ideid ja kogemusi teiste inimestega.

Üksikisikule kohandatud programmis saab nõustatav ise otsida mentorit mentorite andmebaasist või kasutada mentori leidmiseks konsultanti. Mentorluse ning juhendamise vaheline erinevus võib olla väga väike. Eeliseks on aga indiviidi konkreetsete vajadustega igakülgne arvestamine. Nõustatav võib saada just talle vajaliku profiiliga mentori ning mentorlus võib alati siis, kui selleks tekib vajadus. Koolitus toimub individuaalse õppimise vormis. Puuduseks on asjaolu, et pole samasugust ligipääsu võrgustikele ning puudub võimalus vahetada kogemusi teiste mentorite ja nõustatavatega.

Sugupoolte aspekt
Nii mentorid kui nõustatavad vajavad koolitust sugupoolte aspekti mõjust juhtimisele ning töötegemise tingimustele. Nõustatavatel peaks jääma võimalus arutleda omaenda olukorra üle ning analüüsida, kuidas juhtkond näeb ideaalis sugupoolte aspekti arvestavat organisatsiooni. Aega on vaja ka antud küsimuste arutamiseks mentoriga.

Nii nõustatav kui mentorprogrammi eest vastutaja peaksid mõtlema, kas mentoriks peaks olema naine või mees. Vastassoost mentor aitab paremini näha, kuidas sugupoolte aspekt mõjutab juhtimist. Kuna aga mentorid on tavaliselt kõrgemal positsioonil kui nõustatavad ning kuna meid on õpetatud suhetes hierarhiaid arvestama, on alati oht, et nõustatav püüab kohanduda mentoriga rohkem kui vaja. Kui naisel on meesmentor, valitseb oht, et meestele omased mõtte- ning tegutsemismallid kinnistuvad. Samas ei saa välistada riski, et naine omandab käitumismallid, mis praktikas ei toimi, kuna naine ei suuda meeste käitumist kopeerida. Naised peavad leidma oma tee, mis on kooskõlas nende isiksuse ning sooga.

Ideaaliks oleks võimalus kasutada kahte mentorit. Karjääri aluses aitaks naismentor naisel ära tunda oma mõtte- ja tegutsemismalle ning oleks talle eeskujuks. Karjääri edenedes võiks kasutada meessost mentorit, õppimaks tundma meeste mõttemaailma ja käitumisviise.

Nõustatavate valik
Nõustatavate valiku eest vastutab juhtkond, lähtudes seejuures organisatsiooni juhtimisfilosoofiaga kooskõlas olevatest kriteeriumidest. Selles osas, kas töötajad võiksid ise taotleda mentorlusprogrammis osalemist, ollakse erinevatel seisukohtadel. Aja ja ressursside olemasolul on suuremad võimalused leida parimad juhtikandidaadid, kui mentorprogrammi on läbinud palju inimesi. Ilmutades soovi programmis osaleda, ilma et neid seda teha palutakse, saavad naised näidata oma soovi edasi liikuda.

Pidage meeles, et:
- nõustatav peab olema organisatsioonis hästi kohanenud ning tal peavad olema eeldused juhina karjääri teha;
- nõustatav peab tahtma karjääri teha ning ta peab olema valmis võtma vastutust omaenda arengu eest.

Nõustatavale esitatavad nõudmised:
- nõustatav peab ise arenguvajadused formuleerima ning
- ... ning seega oma programmilised eesmärgid sõnastama;
- nõustatav peab nähtavale tooma oma oskused ning tagama ligipääsu oma võrgustikule;
- nõustatav peab leidma piisavalt aega mentoriga kohtumisteks;
- nõustatav peab tagama, et tema ülemus on edusammudest pidevalt informeeritud.

Mentori valik
Mentori valik on tähtis, kuna mentorid esindavad tipptaseme juhtimist. Organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas tegutsedes võib mentor avaldada suurt mõju organisatsiooni funktsioneerimisele.

Näpunäiteid mentorlusprogrammi eest vastutajaile:
- juhtkond nimetab mentorid juhtimisfilosoofiaga kooskõlas olevatest
  kriteeriumidest lähtudes;
- mentor peab olema kogenud ning respekteeritud juht, kes on huvitatud kaastöötajate   arengust, kes omab ulatuslikku kontaktvõrgustikku ning kes on valmis seda nõustatavate   huvides kasutama;
- mentor peab nägema mentorlussuhtes enesearengu võimalust;:
- mentor peab olema küps isiksus ning peab olema valmis arutama nii edusamme kui   viguning peab olema valmis andma ausat tagasisidet;
- mentoril peab olema piisavalt aega nõustatavaga kohtumisteks.

Nõuandeid nõustatavale mentori valikuks:
- kontrollige, et mentor vastaks ülaltoodud kriteeriumidele;
- püüdke enda jaoks kindlaks määrata, mis soost, missugust inimest, missuguste teadmiste   ja kogemustega, missuguste isiksuslike omadustega te vajate;
- kas see peaks olema teiega sarnane või teist erinev inimene? Ärge valige mentorit vaid   omavahelise keemia sobivuse alusel. Teiega täpselt sarnane isik ei pruugi olla sedasorti   inimene, kes võib teil aidata areneda teile vajalikul viisil;
- kui juba alguses on märke selle kohta, et suhe ei tööta, võtke pisut mõtlemisaega.   Arutage ootusi ning vaadake, mida on võimalik saavutada.

Sageli räägime vastastikusest mentorlusest. Mentoritel avanevad sageli suurepärased võimalused omaenda juhtimise analüüsimiseks, järelduste tegemiseks ning arenemiseks. Edasimineku stiimuliks on nooremate töötajate nägemused organisatsioonist ning juhtimisest. Mõnikord on vanematel nõustatavatel nooremad mentorid.

Mentori ja nõustatava poolt sagedamini diskuteeritavad teemad
1. Suhted vahetu ülemusega.
2. Ideede aktsepteeritavuseni jõudmine.
3. Aja leidmine erinevate tegevuste jaoks.
4. Mida tähendab olla ülemus vanematele kolleegidele.
5. Järgmine samm.

Mentori-nõustatava kokkuviimine ja koostöökokkulepe
Nõustatava vahetul ülemusel on oluline roll nõustatava toetamisel ning arengu kindlustamisel pärast mentorlusprogrammi lõppu. Seepärast peab vahetu ülemus osalema nõustatava valikul, teda peab kutsuma koolitusse, korrapäraselt programmi kulgemisest ning mentee edusammudes teavitama. Pärast programmi lõppemist tuleks leida aega edasiste sammude arutamiseks.

Nii mentor kui nõustatav kirjeldavad iseennast ja oma tausta. Nõustatavad panevad kirja ka oma arengulised eesmärgid ning soovid mentori osas.

Mõningates programmides lastakse nõustatavatel mentor andmebaasist ise valida. Osades programmides viivad mentori ja nõustatava kokku programmi eest vastutajad. Nõustatav peab tundma, et ta mentorilt õpib ning et hea koostöö on võimalik.

Mentorlus saab alguse koostöökokkuleppe sõlmimisest, kus määratakse ära, millised reeglid suhte osas kehtivad. Koostöökokkuleppes peaks olema sätestatud:
- esmärgid;
- konfidentsiaalsuse nõue;
- kohtumiste sagedus;
- kohtumiste pikkus;
- nõustatava ülemuse teavitamise nõue ning temapoolne heakskiit
  programmis osalemisele;
- koostöö lõpetamine.