Tegevuskava

Üheks “Karjääriredelil ülespoole” projekti peamiseks eesmärgiks on tagada, et naiste osakaalu kasv tippjuhtimise tasemel jätkuks Nagu igasugused muutused, nii läheb siingi vaja kannatust ning sihikindlust; samm-sammulist edasiliikumist ning selgeid eesmärke.

Mõningaid olulisi punkte:
- Pange vastutus protsessi kulgemise eest tippjuhtkonnale;
- Seostage naisjuhtide arvu kasv firma äriplaaniga;
- Seadke mõõdetavad eesmärgid;
- Kaasajastage tavasid ja tegevusi;
- Informeerige naisjuhtide arvu kasvu kavadest kõiki töötajaid ning hankige
  sellele toetust;
- Liikuge järjekindlalt edasi;
- Eraldage protsessi jaoks aega ja ressursse;
- Ärge ainult rääkige, vaid ka tegutsege!

Pange vastutus protsessi kulgemise eest tippjuhtkonnale
Juhtide reservi moodustamises tuleb näha organisatsiooni strateegilise arengu küsimust ning seda tuleb pidevalt tippjuhtkonna tähelepanu keskmes hoida. Suureks abiks on, kui vähemalt üks tippjuht on naisjuhtide arvu suurendamise oma südameasjaks võtnud ning seda aktiivselt edendab, nii juhtkonna hulgas kui organisatsioonis tervikuna. Uurimused on näidanud, et soolise võrdõiguslikkuse edendamisel on kõige kriitilisemaks eduteguriks tippjuhtkonna pühendumus ning sihikindel töö.

Seostage naisjuhtide arvu kasv firma äriplaaniga
Isegi kui naisjuhtide arvu suurendamise kava on osaks soolise võrdõiguslikkuse edendamise plaanist, tuleb selle eesmärgid seostada firma äriplaaniga tema tähtsuse rõhutamiseks ning prioriteetsuse tagamiseks. See tähendab, et naisjuhtide küsimust ei käsitleta “naiste” või “pehmet lähenemist vajava” küsimusena, vaid majandustegevuse edukuse strateegiana.

Töö algab siis, kui tippjuhtkond leiab vastused järgmistele küsimustele:
- Mida me kaotame, kui me ei suuda naiste kompetentsust adekvaatselt hinnata ning seda   maksimaalselt rakendada?

Kui diskussioon on aeglane käivituma, arutlege alguses selle üle, kas meeste domineeritud juhtimismeeskond on kasuminumbrite mõttes efektiivsem …

Hea oleks vaadata ka soloist võrdõigusliikust puudutavat osa käesolevates veebimaterjalides.

Ilmselt leiate arenguruumi alljärgnevates valdkondades:
- talentide reservi adekvaatne kasutamine;
- klientide nägemusega arvestamine;
- atraktiivse tööandja staatuse saavutamine;
- segameeskondade suurema kreatiivsuse ning tootlikkuse teadvustamine;
- firma reputatsiooni ning kaubamärgi kahjustamise riskide vähenemine.

Mida konkreetsem ja firma äritegevusega paremini seotud, seda suurema mõjuga!

Võimalik argumentatsioon: “Kui firma tahab jätkuvalt kasvada, tuleb kasutusele võtta kõikressursid ning üles leida kõik potentsiaalsed juhid.”

Seadke mõõdetavad eesmärgid
Enne eesmärkide seadmist peate analüüsima olemasolevat olukorda. Alljärgnevatele küsimustele vastamiseks võtke appi soolise struktuuri analüüs.

- mitu naist ja mitu meest töötab juhtimistasandil?
- kas naiste ja meeste puhul on erinevusi karjääritegemise tingimustes?
- kas olemasolevad struktuurid aitavad naiste karjääritegemisele kaasa või
  takistavad seda?
- kas on formuleeritud vastavad eesmärgid, juhised ja poliitikad?
- kas kirjutamata reeglid ja karjääriedenduse viisid langevad kokku ametlikega?

Enne eesmärkide sõnastamist analüüsige tulemusi.

Juhtkond paneb paika nii firma tegevuse pikaajalised kui lühiajalised eesmärgid. Eesmärgid on seotud uurimusega, mis näitab ära edasise tegevuse ajalise lähtepunkti. Eesmärke seadke vaid nii palju, kui usute end ellu viia suutvat. Eesmärgid peavad kajastama üldist sihti, mitte kirjeldama üksikasjaliselt selle saavutamiseks vajalikke tegevusi. Üks või mitu pikaajalist eesmärki annavad üldised suunised, nt:

Kolm või neli konkreetset ning reaaalselt saavutatavat vahe-eesmärki aitavad protsessi käivitada, nt:

- aasta lõpuks on igas juhtimismeeskonnas vähemalt üks naine;
- kahe aasta pärast on 30% juhtidest naised;
- juhtide arenguprogrammides valitseb mentorite ja koolitajate hulgas sooline tasakaal;
- järgmisel aastal läbiviidavad hoiakute uurimuses väidavad naisjuhid, et neil on arenguks samasugused tingimused kui meestel.

Nimetatud eesmärgid lülitatakse äriplaani eesmärkide hulka ning neid kajastatakse kvartaliaruannetes. Kas teil on sihtmärkide saavutamisega seotud palga- või premeerimisskeeme? Kui jah, siis pange juhtide preemiad sõltuma sellest, kui efektiivselt nad saavutavad tegevuskavas seatud eesmärke.

Võtke vastu otsus selle kohta, kuidas töid organiseerida: kas eesmärkide poole liikumise eest vastutab inimressursi arendamise / personaliosakond või mõni muu üksus? Valdkonnaga tegelevad võtmeisikud peaksid olema tihedas kontaktis juhtkonnaga ning neile tuleks anda vastavad volitused.

Kaasajastage tavasid ja tegevusi
Proovige üheaegselt mitut meetodit ning lubage vigu teha, ilma et te peamist küsimust unustaksite.

Püüdke teha kindlaks takistused, mis pärsivad tippjuhtimise tasandile jõudmist. Kõige levinumateks takistusteks on ilmselt:

- naised teevad tavalisi töid, tippjuhte värvatakse operatiivjuhtimise tasandilt;
- naised pole kaasatud informaalsetesse võrgustikesse,
- valitsevad stereotüüpsed ettekujutused naiste rollidest ja võimetest;
- tippjuhtkond ei võta naisjuhtide arvu suurenemise eest vastutust;
- naistel puuduvad organisatsiooni sees head eeskujud.

Olete te kogenud samasuguseid asju? Vaadake läbi tavaprotseduurid ja protsessid. Vastavad meetodid ja vahendid leiate siitsamast veebilehelt. Tegevuskava koostamisel kasutage neid, mis teie firmale kõige paremini sobivad.

Tegevuskavas peaks olema näidatud:
- tegevused;
- ajakava;
- töötajate, aja ja raha kujul esinevad ressursid;
- kes vastutab tegevuste elluviimise ja kontrolli eest;
- kuidas toimub inimeste tegevuskavast informeerimine nii firma sees kui väljaspool firmat.

Tegevuskava koostamise juhtnööre ning näiteid leiate USA firmadelt Catalyst veebilehelt.

Informeerige naisjuhtide arvu kasvu kavadest kõiki töötajaid ning hankige sellele toetus
Töötage välja kava, kuidas inimesi eesmärkidest ja tegevuskavast teavitate ning kuidas talle toetust kogute nii firma sees kui väljaspool firmat. Juhtkond peab tegema selgeks, miks naisjuhtide arvu kasv on prioriteetseks küsimuseks ning mida sellega tahetakse saavutada. Enamus inimesi teavad seadusest ning soolise võrdõiguslikkuse eesmärkidest, kuid mitte seda, millist täiendavat väärtust loob sooline tasakaal tippjuhtkonna hulgas. Töötajate töölevõtmise ning edutamise eest vastutavad inimesed teevad tööd innukamalt, kui nad tunnevad, et aitavad õige tegutsemisega kaasa firma majandusnäitajate kasvule.

Inimesi tuleb muutustesse kaasata, neile tuleb anda võimalus ennast väljendada, mõelda ning ennast uue situatsiooniga seostada. Vastuseisu saab kanaliseerida muudatusi toetavaks jõud, juhul kui ja siis kui inimesed tunnevad, et nende seisukohti austatakse ning jäetakse ruumi avatud diskussioonile.

Koostage teavitusplaan, millega saab kontrollida, kas info on inimesteni jõudnud, kas sellest on aru saadud ning see on aktsepteeritav, kuna see suurendab nende valmisolekut teha eesmärgi saavutamise nimel koostööd.

Liikuge järjekindlalt edasi
Püsivate muutuste elluviimine pole võimalik töötajate toetuseta. Mida varem töötajaid kaasatakse, seda parem - võib-olla isegi juba uurimuse etapis. Enne tegevuskava koostamist tuleb algatada dialoog hankimaks muudatusi puudutavaid ettepanekuid. Kaasata saab töötajaid ja juhte, kas spetsiaalsetesse töögruppidesse või töökohal asetleidvatesse aruteludesse.

Mõningaid nõuandeid:
- pange keegi vastutama töö koordineerimise, kontrollimise ning teostamise eest;
- alustage muudatustest, mida saab kohe ellu viia; uurige olulisi protsesse nagu juhtide   reservi kujunemine, juhtide värbamine ja juhtide arenguprogrammid;
- väikesed järk-järgulised muudatused on paremad kui revolutsioonilised, mille puhul   innukus raugeb, kui entusiasm kaob. Täiustage protsessi selle kulgemise käigus, alustage   väikesest pilootprojektist. Analüüsige tehtud vigu ning andke projektile hinnang enne   tegevuskava täismahus rakendamist;
- püüdke muutuste protsesse käivitada mitmes kohas korraga ning lubage erinevaid   lahendusi; aja jooksul saab neist mõningaid organisatsiooni teistesse osadesse üle kanda.
- juhtige tähelepanu positiivsetele tulemustele.

Eraldage protsessi jaoks aega ja ressursse
Juhtkond peab jälgima “Karjääriredelil ülespoole” algatuse eesmärkide täitmist samuti, nagu ta hoiab silma peal teiste eesmärkide saavutamisel. Järelikult tuleb see lülitada rutiinse kontrolli hulka. Teil peavad olema stabiilised suhtarvud, et ennast teiste ning iseendaga võrrelda. Tulemused peavad kajastuma aastaaruandes, nii põhiliste suhtarvudena kui kirjaliku aruandluse vormis.

Viige soolise võrdõiguslikkuse edendamise plaani aastaaruande raames läbi naisjuhtide süvauuring.

Näidisküsimusi:
- millised suured ja väikesed muudatused on aasta jooksul aset leidnud?
- milliseid muutusi struktuurides ja tingimustes on nad esile kutsunud?
- kas lühiajalised eesmärgid on saavutatud? Milline on distants pikaajaliste eesmärkide   saavutamisega? Mida me oleme õppinud?
- kuidas peaks töö jätkuma?
- mis on järgmine samm?
- kas me peame seadma uued eesmärgid, muutma suunda?
- kas peame tööd teisiti organiseerima ning milliseid ressursse selleks vaja läheb?

Kasutage vahe-eesmärke ning hindamisi kontrollimaks, kas olete õigel teel. Kõrvalekallete korral muutke suunda! Te võite eeldada soodsat mõju nii töökeskkonnale kui üldisele töökliimale. Lülitage need elluviidud tegevustele antud hinnangutesse.

Sõnadelt tegudele
“Karjääriredelil ülespoole” projekti kaasatud inimesed on palju arutlenud “soolise võrdõiguslikkuse retoorika” üle. Olukord, kus firmade juhid vaid räägivad “õigeid asju” ja tulevad välja poliitiliselt korrektsete seisukohavõttudega, on tekitanud pettumust. Nad teavad, mida on vaja öelda ning viitavad vajalikele poliitikatele, kuid ükski neist ei vii tegelikele muudatustele.

Paljud usuvad, et sooline võrdõiguslikkus on peaaegu et saavutatud ning küllap aja jooksul tehakse ära ka need asjad, mis on veel teha jäänud. Statistika räägib aga selget keelt, et soolist võrdõiguslikkuse eesmärgi saavutamisest ollakse veel kaugel. Muudatused on aeglased tulema ning senised edusammud on tehtud tänu nende poliitikas ja majanduselus tegutsevate naiste ja meeste aktiivsele tööle, kes on end pühendanud naiste osakaalu suurendamisele juhtimise tasandil. Selleks, et juhtimistasandil valitseks sugupoolte tasakaal, on vaja oskuslikku tegutsemist laial rindel.

Soolise võrdõiguslikkuse retoorikat võib käsitleda kui tegude asemel sõnade taha varjumist. Seda võib käsitleda aga ka kui tegutsemisele eelnevat diskussiooni, mis on muudatusprotsesside oluliseks osaks. “Karjääriredelil ülespoole” usub asjade sellisesse käsitlusse ning annab omalt poolt nõu: suhtuge juhtidesse tõsiselt, kui nad väidavad, et tahavad asju muuta! Andke nende käsutusse olulisi materjale ning tulge välja konkreetsete ettepanekutega. Jälgige, et naisjuhtide küsimus tõstatatakse iga kord, kui juttu tuleb majandustegevuse efektiivsusest ning firma arengust!

Teiseks strateegiaks on tõsta nii naiste kui meeste soolise võrdõiguslikkuse, juhtimise ja organisatsiooniliste protsesside alast teadlikkust. Sellega luuakse ühine keel, milles praegust olukorda arutada, uusi ettepanekuid analüüsida ning neid omaks võtta. Sellise arusaama tegevustesse ülekandmine nõuab avatud, kriitilist ning kaasatuse vaimust kantud diskussiooni.